Augenhöhe auch ohne finanzielle Mitarbeiterbeteiligung?

Ulrich Lohmann und Gerd Kalkbrenner im Gespräch über New Work mit diakonischen Unternehmen der Behindertenhilfe

Mit dieser Frage hatte ich nicht gerechnet, als ich in einem Workshop zur werteorientierten Unternehmensentwicklung mit rund 80 Teilnehmern aus diakonischen Behinderteneinrichtungen über das Modell Allsafe diskutierte: „Können wir das Prinzip Augenhöhe auch dann leben, wenn wir nicht am Unternehmensgewinn beteiligt sind? Vorausgegangen war meine Keynote über die Evolution einer agilen Unternehmerkultur auf der Fachtagung Dienstleistungsmanagement des Bundesverbandes der evangelischen Behindertenhilfe (BEB) am 16. September in Hildesheim.

Überrascht war ich deshalb, weil ich unbewusst immer davon ausgegangen war, dass die monetäre Mitarbeiterbeteiligung im Sinne der Umsetzung des Wertes „Fairness“ eine der Grundfesten des werteorientierten Stakeholder-Modells darstellt. Und nun diese Frage von Menschen aus Unternehmen, in denen in dem meisten Fällen gar kein freier Gewinn entsteht und bei denen eine Mitarbeiterbeteiligung wohl niemals Teil des Businessmodells werden wird. Ohne zu zögern antwortete ich mit einem klaren Ja.

New Work nichts Neues für diakonische Einrichtungen

Ich hatte mich bis zu dieser Einladung kaum mit der Vielzahl von Einrichtungen der Diakonie und anderen evangelischen Stiftungen, die in der Behindertenhilfe täglich wertvolle Arbeit mit Behinderten leisten, beschäftigt. Überrascht war ich umso mehr, als ich den Plenumssaal mit mehr als 350 Sitzplätzen betrat: vorne neben dem Logo des BEP stand der Begriff „New Work“. Aber auch schon während der ersten Plaudereien noch vor Kongressbeginn wurde klar: Für viele der im Verband organisierten diakonischen Einrichtungen sind die Veränderungen in der Führungskultur überhaupt kein Neuland. „Agilität“ ging vielen der Personalverantwortlichen ebenso leicht über die Lippen wie das Beyond Budgeting-Konzept von Niels Pfläging. Der war es denn auch, der mich als Keynote Speaker für die Tagung empfohlen hatte.

Ich sprach hier als Experte für die Umsetzung einer Transformation. Einer, der der die Theorie auf Beine und die dann auf den Boden gestellt hat. In diesem Fall auf den Boden des Automobilzulieferers Allsafe. Dort hatten wir die Kooperation im Netzwerk „Firma“ sozusagen wiederentdeckt und belebt. In meinem Vortrag nahm ich wieder einmal die Natur als Beispiel dafür, warum und wie so etwas funktioniert.

Netzwerk Natur als Beispiel

Die Natur als als hoch komplexes Netzwerk generiert verschwenderische Vielfalt und stellt damit für alle Netzwerkpartner genügend Ressourcen zur Verfügung. So entsteht eine natürliche Balance mit dem dominanten Prinzip der Kooperation. Offensichtlich gelingt es allen Partnern, einerseits in kooperativen Netzwerken über Jahrmillionen immer neue Nischen mit neuen Arten zu besetzen und somit den ständig wandelnden Umweltbedingungen auf der Erde zu trotzen; andererseits entstand über Jahrmillionen eine Vielzahl biogener Ressourcen wie Kohle, Erdöl und Humus. Über den gleichen Zeitraum hinweg sind Ökosysteme wie der tropische Regenwald überaus stabil. Dies lässt sich nur dadurch erklären, dass diejenigen Mitglieder des komplexen Netzwerks überleben, die mit anderen kooperier en. Wäre dagegen Wettbewerb das dominante Prinzip, wären diese Ressourcen nicht vorhanden.

Im Unterschied zur Natur ist das Wirtschaftssystem auf Effizienz und Wettbewerb getrimmt. Das Leitbild des Homo oeconomicus – der dem Eigennutz dienende Mensch – beherrscht unser Denken mehr als eine auf Kooperation ausgerichtete Organisation. Dabei, so der Philosoph und Unternehmensberater Friedrich Glauner, „gründen doch Menschen Unternehmen, um mit Menschen für Menschen einen Nutzen zu stiften, den einer allein nicht erwirken kann. Unternehmen sind deshalb zuerst und zunächst und zu allererst Kooperationssysteme. Ihre Gründung entspringt der Notwendigkeit, eine komplexe Aufgabe lösen, sprich ein Bedürfnis befriedigen bzw. eine Not lindern zu wollen, die nur im Zusammenspiel mehrerer Menschen bewältigt werden kann.“

Aus Unternehmerwerten werden Unternehmenswerte

Was also ist zu tun, um eine Unternehmung auf kooperative und auch dem Gemeinwohl dienende Strukturen auszurichten? Den entscheidenden Schritt zu dieser Transformation unternimmt der Unternehmer selbst: Er definiert seine Unternehmenswerte und lebt sie authentisch vor. Gleichzeitig lernen sich die Führungskräfte durch eine geeignete Persönlichkeitsanalyse besser kennen. So entwickelt jeder Mensch durch die eigenen funktionalen und normativen Werte quasi sein eigenes limbischen Bewertungssystem, mit dem er sich im kulturellen Umfeld beständig ausbalanciert und gemäß seines persönlichen Wertevektors im Kraftfeld „Kultur“ bewegt. Durch den Abgleich dieses persönlichen Wertevektors mit dem der Kollegen entsteht die Grundlage für wertschätzende Kommunikation der Menschen im Unternehmen und darüber hinaus.

Die werteorientierte Transformation von Allsafe zu einer solidarischen Stakeholder-Gemeinschaft funktionierte, weil dem explizit eingeforderten Wert „Eigenverantwortung“ der Wert „Kundenorientierung“ zur Seite gestellt wurde. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmensgewinn als umgesetzter Wert „Fairness“ flankiert gemeinsames Handeln. Eine tief gestaffelte Prozesslandschaft ohne Hierarchie liefert schließlich die notwendige Sicherheit, damit sich Geschäftsleitung und Mitarbeiter auf die Transformation einlassen. Alle Teilnehmer am Unternehmen allsafe agieren so „auf Augenhöhe“. Die Rolle des Chefs wird weitgehend auf die des Ratgebers und Koordinators für prozessunabhängige Strukturen, wie Erweiterungen oder die sorgfältige Balance des Gewinns reduziert.

Wertschätzung sticht Geld

Zurück zur Frage der Augenhöhe ohne monetäre Mitarbeiterbeteiligung. Mein Ja kam aus der Überzeugung, dass entscheidend nicht das Geld, sondern die den Mitarbeitern entgegengebrachte Wertschätzung ist. Etwa in Form von übertragener Verantwortung. Die kann nur dort wahrgenommen werden, wo allen Beteiligten klar ist, um was es eigentlich geht, welche Tragweite eine Entscheidung hat. Damit meine ich ein hohes Maß an Transparenz über alle Prozesse hinweg und für alle Mitarbeiter im Unternehmen verfügbar. Das ist auch eine Form von Augenhöhe. Und dann gesellt sich zu dieser Transparenz auch eine Fehlerkultur, in der es schon fast zum guten Ton gehört, über seine Fehler offen zu sprechen und sie als positives Lernerlebnis mit anderen zu teilen. „Die Angst vor Fehlern ist der Fehler selbst“, zitierte ich Ulrich Weinberg, Leiter des Hasso-Plattner-Instituts in Potsdam, und ernte damit zumindest Verständnis. Vielleicht auch Zustimmung. „Und was ist dann mit Qualität?“, wurde ich schließlich gefragt. Und auch hier ist meine Antwort eindeutig: Durch Kommunikation in Teams, die eigenverantwortlich entscheiden und handeln – bei Allsafe heißen sie KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)– entsteht multiperspektivisches Handeln. So wie es Weinberg empfiehlt: Nicht Expertenlösungen, sondern auf Brauchbarkeit, Machbarkeit und Finanzierbarkeit geprüfte Ergebnisse sind das Ziel. Auf diese Weise gewährleisten die KVP-Teams als Hochleistungsteams die geforderte Qualität. Augenhöhe bedeutet Teamarbeit, bei der nicht mehr der Einzelne, sondern die kreative Zusammenarbeit zu flexiblen Fragen und mit flexiblen Handlungshorizonten im Vordergrund steht.

Was die Tagungsbesucher mitnahmen, war eine neue Sicht auf Ihre Organisationen. Nämlich als organisierte Kooperationssysteme, die nur dann funktionieren, wenn Werte geteilt und gemeinsam interpretiert werden. Solche Gemeinwesen entwickeln in der ersten funktionalen Werteebene einen Nutzen für ihre Anspruchsgruppen. In der zweiten Wertebene entwickeln sie ihre individuelle Art, wie Ihre Mitglieder miteinander und mit anderen umgehen. Diese Organisation ist äußerst schlagkräftig und überlebensfähig.

Autor: Ulrich Lohmann,